首先要聲明，跨國公司是中國農機企業的好老師。改革開放幾十年，中國企業身為“優秀好學生”，從跨國企業身上學到了很多好東西，且不限于技術、制造、產品、營銷、品牌、金融、文化等方面的經驗與教訓。

同時，我們也可以自豪地說，在過去的20年里，在中國本土市場上，國產農機企業整體表現優于跨國公司，成長速度明顯快于跨國公司在中國本土市場設立的公司。

在跨國公司曾經的一些優勢產品品類、優勢功率段或優勢產品上，國產品牌替代或全面超越了跨國公司，比如小麥聯合收獲機、玉米聯合收獲機、全喂入水稻聯合收獲機、液壓翻轉犁、打捆機、250馬力及以下拖拉機等。

但我們也要清醒的認識到：（1）中國企業是在本土市場上取得的優勢，占了天時、地利、人和；（2）只是階段性的領先，而非持續領先；（3）只是在相對傳統、落后的技術方面領先，與比亞迪、華為、徐工、三一等中國公司取得成功無法相比；（4）屬于點上、線上、階段性的成功或領先，并不是整體實力上的領先。事實上，在整體實力上國產農機產業和企業仍是全面落后于歐洲、美國和日本。

但不管是本土的成功，點上的成功或局部的成功，在過去的20年里，國產農機企業表現出更強烈的進取精神和更堅強的斗志。在自身條件和諸多競爭要素全面落后的情況下，利用有限的條件和資源，勇于抓住和創造條件和機會，最終獲得了有目共睹的成績，并在諸多方面實現了對歐美日韓“老師”的超越。

當然，從時空背景來看，每個世界級企業的崛起既是企業本身努力的結果，也與一個國家的崛起密不可分。所以，過去的20年，國產農機企業取得的成功，本質上是中國強大的結果。

總結過往是為了在未來走的更加穩健。

面對更加波譎云詭，更具不確定性的未來，總結過去20年國產農機企業的成功經驗（即使是階段性的成功經驗），對于今后于強大的競爭對手的共舞，以及離開本土市場，到跨國公司大后方去反向建立根據地都有極其積極的價值。

進入正題，過去的20年，國產農機企業是靠什么與強大的跨國公司競爭的？以跨國公司為標桿衡量中國企業，中國那么多小企業根本就“不該活”。

然而，很多企業不僅活下來了，而且在與跨國公司的對抗中壯大了。

答案是走差異化、不對稱競爭的路線：不與馬斯克比錢多，不與泰森比力大，不與跨國公司比“先進”。跨國公司強勢的項目就回避，跨國公司怕什么就做什么。如此，中國本土農機企業在與跨國公司的“本土之戰”中幾乎占盡優勢。

中國農機企業面臨的最大機會是：中國市場是高度“叢林化”的市場，跨國公司“武裝到牙齒”的營銷體系只適合于少數與發達國家同質的市場。

所以，跨國公司在中國市場上事實上是使不上勁，而中國企業肯定不是簡單的直線思維。這樣的競爭沒有開始就見分曉了，競爭之所以充滿神奇。用一種營銷要素制約另一種營銷要素，這就是不對稱競爭。

一、用戰略機遇對抗強大實力

成功不是解決了問題，而是抓住了機會。

面對資源稟賦、整體實力等全面落后于跨國公司的大背景下，國產農機企業表現出了更強烈的機會意識和更超前的機會敏感性，國產農機企業用戰略機遇彌補了資源不足。

如果說跨國公司的戰略是基于資源導向的話，中國企業的成長則是機會導向。

在過去的20年，最典型的是國產農機企業對補貼政策的敏感度，無數的草根企業的崛起。而跨國公司在中國的落后，很大程度上是跟不上補貼政策的節奏，或根本就是與補貼政策背道而馳。

中國全球第一的人口基數決定了中國政府農業政策的長期指導思想是以“數量型農業”為主導。

數量型農業看重的是速度和效率最明顯的就是2004年伊始的農機購置補貼政策，主線就是支持和引導農機向大功率、高效率發展，政策的設置上是功率大、效率高的農機補貼比例和額度更高，而非技術含量更高、品質更好的農機補貼力度更大。

國產農機品牌，如沃得、雷沃，以及濰坊地區超過百家的中小企業正是窺透了政策背后的底層邏輯，通過快速推出效率和速度更高的產品搶占市場先機，同時降維打擊比自己更強大的競爭對手。

在涉及充分競爭的幾乎所有的農機品類上，如拖拉機、聯合收獲機、插秧機、打捆機、烘干機等品類上，國產品牌對政策和機遇的把握更準確，且行動速度更快。所以，國產企業通過對機遇的準確把握彌補了資源上的全面落后。

在落后的情況下，改變命運需要超常規的發展，中國農機企業正是在強烈的機會意識和準確的捕捉到機會的情況下，實現了超常規的發展。

在這里我們強調，抓機會的能力也是核心競爭力，企業永遠都生活在機會里，無論多大的企業，如果藐視或漠視周邊的機會，都會被身邊的小企業超越。

二、用速度對抗規模

如果說跨國公司有足夠的規模，那么中國企業則有足夠的速度。

弱勢企業與強勢企業的競爭，速度與規模相比具有加倍的力量。在沒有規模的情況下，企業就需要有足夠的速度來抵消規模優勢，這就是大家都熟知的“快魚吃慢魚”。

沒有任何企業強大得不可戰勝，也沒有任何企業弱小得無力奮起一搏。對抗強大品牌的辦法不是創建更強大的品牌，而是要尋找大品牌的軟肋。顯然，速度慢是大企業的軟肋。

“用速度對抗規模”，這是著名的管理學者包政在220年前給TCL提出的建議。這是中小企業與大企業競爭中最致命的招數，國產農機品牌也把速度的力量發展到了極致。

比如產品升級和迭代的速度，用“產品快速開發體系”對抗跨國公司的“經典產品開發體系”。

要把強大的競爭對手甩在身后，最有效的辦法就是比對手跑的更快且讓對手永遠趕不上來。如在水稻聯合收獲機“中日大戰”中，以沃得為代表的國產品牌，從2015年左右開始，以平均1年提高1公斤喂入量的速度，持續推出效率更高的機器。

一方面是迎合了補貼政策對高效率機器補貼更高的政策契機，另一方面是迎合了跨區作業的經營型機手對競爭力更強的收獲機的需要。

目前沃得、濰柴雷沃的水稻聯合收獲機喂入量已經走到了8、9千克/秒。久保田和洋馬在品質上有優勢，但機器在效率上沒有優勢。對于經營型的用戶來講，對效率的追求遠遠高于對品質的追求。所以，在聯合收獲機領域，國產品牌用機器的效率戰勝了跨國公司的品質，用發展速度對抗了跨國公司整體實力的可怕規模。

又比如以大疆為代表的國產植保無人飛機企業，用高效率、低成本的植保無人飛機，把包括跨國公司在內的上百家傳統的植保無人飛機企業碾壓在中國市場上。

從2015年之后，國內市場上進口的大型植保機器效率開始以十位數計。不是這些設備不好用，而是中國的植保無人飛機發展太快，以及無人飛機作業效率太高。在某些作業場景下，如玉米和果園植保上，無人飛機作業的效果可能沒有地面機器好，但是規模化農業寧肯犧牲質量也要追求效率。所以，無人飛機取代了大量的包括進口設備在內的傳統農機，比如拖拉機、播種機、高速插秧機等。

三、用銷量破解強大的品牌

“品牌是心理上的仰視”，世界級品牌有強大的溢價能力，如新疆地區銷售的250馬力功率段拖拉機，國產品牌的價格區間在45萬~55萬元，而約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科等跨國品牌在90萬~110萬元。當然技術先進性、匹配、品質上有差距，但是大品牌溢價能力無可質疑。因為即使是同樣配置的國產拖拉機，一方面是無法定高價，另一方面高價就會有價無市，背后是品牌在作祟。

國產農機把世界級品牌作為目標的話，最初的路徑恰恰不是做出和跨國公司一樣強大的品牌。因為品牌是時間的朋友，做品牌不僅需要時間，更需要不斷的投入，非一朝一夕就能辦到，對于小企業來講，金錢投不起，時間不等人，而企業仍然需要生存和發展。

不對稱競爭就是強大品牌怕什么，跨國企業就干什么。

以小搏大就是“沒有品牌作銷量”“用銷量破解強大的品牌”“用銷量托起強大的品牌”。在沒有品牌支持的情況下，無數的國產農機企業通過超高性價比、深度分銷、飽和式服務等營銷手段，實現了銷量上的極大突破。等到銷量做大后，品牌就水到渠成了。

這方面，值得學習的幾家企業，如濰柴雷沃、江蘇沃得、鄭州龍豐、吉林康達、新疆缽施然等。

濰柴雷沃在輪式小麥聯合收獲機上對約翰迪爾等曾經的優勢企業銷量上快速反超，并一舉奠定了十幾年的領先優勢。

江蘇沃得農機通過快速推出效率更高的水稻聯合收獲機以及三包兩年服務、“換件”式維修等創新營銷手段，快速提高銷量和增加市場占有率，從而增加企業的知名度。在絕對的銷量面前，跨國公司的經典產品黯然失色，沃得用巨大的銷量不斷稀釋跨國公司的品牌影響力，最終靠絕對銷量托起了絕對的品牌。大約從2015年之后，國產水稻聯合收獲機第一品牌換成江蘇沃得。

四、用低成本破解跨國公司的高成本

國產農機企業以小博大的營銷，必須以市場為導向，以資源的極大化為原則，以智慧為基本思考法則，以資源極大化利用為基本手段。

資源極大化就是少量資源要發揮遠遠超越資源能力的效果。因此，必須靠資源的巧妙運用，把資源放大使用，這就是極致的低成本經營。

在中國，既能見到世界最低的價格，也能見到世界最高的資本利潤率。如210馬力拖拉機約翰迪爾、凱斯紐荷蘭進口產品市場零售價100萬元左右，國產華夏、百利等不超過35萬元。截至目前，在華的幾個跨國公司不是微利就是虧損。而濰坊、無錫、四平等小地方的農機具企業年利潤超過1億元的并不少見。這些企業無一例外都是低成本高投資回報率的，能夠實現“魚和熊掌”兼得的秘密就是低成本競爭。如果上升到企業戰略的高度就是低成本競爭模式或低成本競爭戰略。

從無數的行業發展周期看，企業之間競爭的最終歸途都是成本競爭，隨著用戶越來越成熟，用戶的購買和消費將越來越理性，最終是性價比高的產品勝出，也就是產品質量要好，價格還要低，而能實現這種“魚和熊掌”兼得就得靠低成本競爭模式。

國產品牌低成本一方面是要素的低成本，另一方面是能力造成的低成本。

國產品中小企業的普遍運營成本要比跨國公司低很多，所以中國農機企業在低價格的基礎上還會有強大的盈利能力。目前在國內市場上農機價格的參考線是以國產品牌為準，說明國產品牌取得了本土市場上的定價權。國產品牌的品質不斷提高，價格卻在不斷下探，結果是生存線不斷提高。

在中低端產品上，跨國公司沒有性價比競爭優勢，所以只能不斷退守高端市場。結果是跨國公司龜縮于只有少數高端用戶的高端市場（山峰之上），而山腰和山腳下已經全面被國產品牌占領。

低成本不等于低價。在國內市場上，也有一些國產品牌的價格并不比跨國公司低，但是盈利能力卻遠高于跨國公司。說明在成本控制上，國產農機品牌是有優勢的，低成本是一種能力，且是競爭力極強的差異化能力。

同質化競爭之下，最終比拼的是成本。

五、用產業集群對抗單一巨無霸跨國企業

如果有一種辦法能夠讓微小的力量匯聚成巨大的力量，能夠以一個整體的力量與跨國公司競爭，那么這種辦法就很偉大，而產業集群、產業集聚就是這種力量。

根據諾貝爾經濟學獎獲得者科斯的交易費用理論，企業之所以得以存在就是因為內部管理費用小于外部交易費用。中國企業固然不具備跨國公司那樣復雜流程管理能力，但通過極致化的分工和高效的產業配套半徑，大大提升了成本競爭力。

產業集群的作用就是用產業集群內部企業之間的協作替代企業內部的管理，通過極致的社會分工，降低企業內部的生產成本和提高整體運營效率。

國內農機產業在整體落后的情況下，通過建立區域性的產業集群，實現了可與跨國公司一戰的能力。

比如山東濰坊拖拉機產業集群，是國內拖拉機、玉米聯合收獲機、小麥聯合收獲機主要的產地，大約有1000多家整機和配套企業。在集群內已形成強大的分工，往往一道工序就是一個工廠，一個農村小院就是一個企業，這種極致化的專業分工是世界上罕見的。

在濰坊地區“足不出戶”，通過幾個電話就可以組織起25~250馬力拖拉機的所有資源。中小企業可以用極低的成本生產出標準化的拖拉機產品，上百家企業加起來的實力大到可以與跨國公司抗衡，且由于企業是分散的，跨國公司無法找到真正的競爭對手。

中國農機應該先打造產業品牌，然后是國家品牌，最后才會出現具有全球影響力的企業品牌，這將是過程也會是路徑。

六、用深度分銷破解跨國公司的城市營銷

對中國企業而言，渠道是成功的原因，品牌是成功的結果。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等是公認的國際大品牌，但在低線市場上卻難以見到它們的身影。而在新疆沙雅縣城，縣道兩邊自然成市的農機集中市場上，幾乎能看到所有濰坊地區的小拖拉機品牌。

渠道解決了小品牌“賣難”的問題，跨國公司占據了品牌，但卻陷入了中國渠道的迷魂陣。中國渠道遠不像發達國家那樣簡單、規范、有模式，駕馭復雜、凌亂、區域分割、差異巨大的渠道，是跨國公司在國內遇到最大的挑戰，同時成為中國企業在本土戰勝跨國公司的利器。

中國遼闊的幅員，農民居住的分散，半自給自足經濟帶來的商品交易不活躍，信息傳播的困難，導致零終端的弱小、渠道的分散與復雜，導致跨國公司現代的營銷手段無用武之地。

這是導致跨國公司“止步到縣城”的重要原因。因此，二元市場結構也成為中國弱小企業的天然“避風港”。

迷宮一樣的低線市場完全擾亂了跨國公司的營銷邏輯，同時給國產農機企業創造出了差異化的競爭優勢。

渠道競爭中值得一提的是國產農機品牌的“渠道下沉，網絡密植”戰略。目前一拖東方紅、濰柴雷沃、江蘇沃得、東風農機等競相把一級渠道下沉到縣級市場上，國內一些農機具企業甚至把一級渠道下沉到大的鄉鎮門店。

國內農機企業有很強的“原子化”渠道管理能力。通常是人海戰術，在國內農機企業里，往往市場部或銷售部的人員數量是僅次于生產部門，很多生產企業在一個縣會配置一名銷售人員。

跨國公司整體看執行的還是正規市場的都市化營銷模式，雖然省級代理已經不多，但是絕大部分仍是地區級代理或大區域代理。日本某知名農機公司一個業務人員管近十個省的經銷商，說明跨國公司的渠道仍沒有下沉，且精細化管理嚴重不足。

“誰離用戶越近，誰離競爭越遠”。國產農機企業在沒有強大品牌的情況下，被迫將渠道下沉到縣級市場，其另一個效果是對跨國公司的產品形成了極強的終端攔截效應，讓跨國公司的產品無法與縣級市場的用戶見面，效果上形成了屏蔽的作用。

目前國產農機企業還在推廣直播帶貨等渠道模式，整體看已經形成了“渠道下沉、網絡密植、網格化管理”的深度分銷效果。實現了與用戶直接見面、減輕競爭壓力的戰略戰術追求。

七、用組合營銷破解跨國公司的1P營銷

跨國公司在中國的營銷要素單一化的特征明顯：現在跨國公司的營銷變得越來越簡單透明，成了1P營銷，也就是產品（品牌），約翰迪爾、久保田最具代表性，這兩家企業市場上營銷手段較單一，頗為低調，也沒有國產品牌眼花繚亂的各種促銷活動。

對于跨國公司的1P營銷，中國企業難為對手。經典產品是幾十年甚至上百年打造出來的，而品牌更非一朝一夕。

面對強大的單一要素競爭力，國產農機企業選擇了組合營銷策略，當營銷要素組合增多時，就可以找到多種結構組合方式，也可以找到有利的比較方式。所以，越是復雜的經營環境，越是混亂和動蕩的市場，中國企業的優勢越明顯、競爭越激烈，需要組合的營銷要素就越多，一些中國企業在跨國公司不常用或不用的營銷要素上下工夫。每增加一個營銷要素，中國營銷就增加一個新式武器和更多的組合手段。

如拖拉機行業競爭中，國產品牌的代表性企業一拖東方紅，在產品上采取產品組合的方式對抗跨國公司的經典產品，如LX、LG、LN、LF等不同定位、不同底盤、不同技術路線、不同價位，針對不同用戶的產品組合，用機群戰術來破解跨國公司的單一型號的經典產品。在服務上，一拖東方紅在2015年率先推出三包兩年的服務承諾，用服務彌補了在品質上的短板等。

總之，在過去的20年，跨國公司在少數競爭要素上的優勢有擴大趨勢，且采取的是單一營銷要素最大化的策略。而中國企業用田忌賽馬式的智慧，采取“要素錯位”的不對稱競爭方式和組合式營銷的手段成功地避開了跨國公司的優勢競爭要素，同時建立了自己的競爭優勢。

后語

雖然在本土市場上的局部市場、個別領域、特定品類、部分型號上，國產農機企業階段性的戰勝了跨國公司。但是，我們仍然需要清醒的認識到，站在全球角度看，中國的農機企業基本上都是小企業，連排名前三的濰柴雷沃、沃得、一拖三家加起來的銷售規模只有約翰迪爾的15%左右。所以，中國農機企業“窩里佬”的身份和地位并沒有本質的變化。從這個意義上說，我們仍然很弱小，認真的做個好學生是非常有必要的。

其次，成功是成功之母。中國企業要積小勝為大勝，從勝利走向勝利，中間不但不會一帆風順，相反一定會經驗無數大小不一的磨礪，但中國企業最終一定會后來者居上，這是歷史的必然，也將是全球農機產業發展的趨勢。